14.02.2014

Blick hinter Genie-Kulissen (II)

Über die spektakuläre SX-180 und die Hintergründe haben wir ja bereits mehrfach berichtet (Teil I des Berichts). Was Genie sonst noch so in Redmond und Moses Lake fertigt und wie die Fertigung abläuft, erfahren Sie hier.
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Genie-Schulungschef Scott Owyen befördert unseren Redakteur auf der SX-180 nach oben

Direkt neben dem Werk Moses Lake von Genie im US-Bundesstaat Washington, ganz im Nordwesten der USA, starten und landen nonstop große Flugzeuge – von großen Passagierflugzeugen bis zu verschiedenen Militärmaschinen. Bühne vs. Flieger – ein Konkurrenzkampf um die Lufthoheit ist das nicht. Und doch hat Terex AWP mit der übermächtigen Konkurrenz zu kämpfen, ist Boeing doch der größte Arbeitgeber weit und breit und zahlt obendrein die dicksten Gehälter. Da muss man aufpassen, dass meine seine Leute nicht an die Konkurrenz verliert.
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Eine Nation? Eine Familie? Wie auch immer: Der Zusammenhalt in der Firma ist groß und wird auch großgeschrieben

In Redmond hingegen, etwas außerhalb von Seattle, ist Microsoft angesiedelt, auch kein unbedeutendes Unternehmen. Und auch Genie. Im Building 3 und 6, die wir uns angeschaut haben, werden Boomlifte, Runabout-Lifte sowie kleine und große Scherenbühnen gefertigt; die Modelle, die man im Amerikanischen Slab Scissors nennt.
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Scheren von groß bis klein laufen hier auch vom „Band“

Im anderen Gebäude werden in zwei Fertigungslinien die Teleskopmodelle S-60 und S-65 und die Gelenkbühne Z-45/25 gebaut.
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Fertigungslinie der Teleskoparbeitsbühnen S-60 und S-65 in Redmond

Ein Blick nach draußen auf den Parkplatz verrät, dass man auch von der Nähe zur Luftfahrtindustrie profitiert: Da stehen zwei Boomlifts mit speziell für die Luftfahrt präpariertem, sprich: geschütztem Arbeitskorb.
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Eigens für Anwendungen in der Luftfahrtindustrie geschützte Arbeitskörbe

Werksleiter Jim Conley, offizieller Titel: Director of Operations ist guten Mutes: „Wir möchten wachsen. Die Aussichten für unsere Produkte sind rosig.“
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Jim Conley

Genie hat ein eigenes „Improvement Team“ für dieses Werk eingerichtet, also eine Mannschaft, die sich um Verbesserungen und Vorschläge kümmert, inwiefern man die Arbeit erleichtern könnte. Überhaupt fällt auf, dass im Werk Redmond relativ wenig Automatisierung vorherrscht. Hier setzt man auf klassische Manpower, auf Menschen mit Hand, Herz und Hirn.
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Arbeiter bei der Arbeit: mit Arbeitskorb

Entsprechend viele Beschäftigte sieht man hier in den Gängen und Hallen herumwuseln und werkeln. Conley sagt dazu: „Das ist eine bewusste Entscheidung, die wir gefällt haben. Denn Menschen können Verbesserungen vorschlagen und mit neuen Ideen kommen, um die Abläufe zu verändern.“ Er meint: Maschinen können dies eben nicht. „Bei uns arbeiten mehr Leute als bei anderen Herstellern“, ist sich Jim Conley sicher. „Zudem haben wir großes Vertrauen in unsere Mitarbeiter.“
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Eine spezielle Ampel zeigt den Zustand des Teams, der Einheit an: Bei grün ist alles im grünen Bereich.

Wenn irgendwo in der Fertigung etwas nicht klappt, kann jeder Mitarbeiter sofort die Produktion stoppen. „Kann jemand seinen Job nicht wie geplant erledigen, drückt er einen Knopf und die Produktion stoppt. Teammitglieder kommen dann, um zu helfen. Das scheint unproduktiv, ist es aber nicht“, resümiert Conley seine Erfahrungen. Das passiere mehrfach am Tag. Dass die vierfarbigen Ampeln da hängen, ist Teil der Unternehmensphilosophie. „Visual Management“ nennen sie das: Man soll optisch erfassen können, ob es an der einen oder anderen Stelle gut läuft oder stockt.
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Einzeln aufgehängt gehen die Teile in die Lackieranlage

Vor dem Lackieren werden die geschweißten Teile übrigens noch einmal gegengecheckt: Ein „Schweißexperte“ (O-Ton Conley) wirft einen zweiten Blick auf das Ergebnis. Fast alle Teile beider Boom-Fertigungslinien werden pulverbeschichtet. Zwei Leute müssen bei der Lackierung von Hand nacharbeiten, um die schwieriger zugänglichen Ecken oder Enden eines Bauteils zu erreichen. Entsprechend blau ist alles hier: Genie-blau.

Wenn man sich umschaut, fällt auf: Überall taucht die Firmenfarbe auf, im Teppichboden, in den Fliesen im Sanitärbereich, am Fußabtreter und natürlich auf den Jacken, T-Shirts und Polohemden der Mitarbeiter. „Wir mögen Genie-Blau wirklich sehr. Aber für besonders gute Kunden lackieren wir auch in Kundenfarben“, scherzt Jim Conley. Je mehr die Firmenfarbe verwendet wird, desto einfacher und günstiger ist es für den Hersteller: Die überschüssigen blauen Farbpartikel können wiederverwendet werden. Andere Farben werden hingegen entsorgt.
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Ironie der Geschichte: Was früher einmal die „Big Booms“ waren, sind heute eher die kleinen bis mittleren

„Das war früher die Big Boom Maintenance, vor 25 Jahren, so um 1988/89“, erzählt Conley. „Heute sind das die kleinen Booms“, stellt er lächelnd fest. Bis 22 Meter Arbeitshöhe reichen die Teleskoparbeitsbühnen, die hier gefertigt werden. Das „S“ in der Typenbezeichnung S-65 zum Beispiel steht, na klar, für Straight Boom. Doch es gibt noch mehr „S“ hier.
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Viele Menschen arbeiten bei Genie in Redmond, wie man auch hier sieht. Oben die „5S“: sort - simplify - systematic cleaning - standardize - sustain

Seit rund 15 Jahren fertigt Genie hier nach dem Prinzip „5S“ (nicht zu verwechseln mit „6Σ“). Fünf Begriffe, die mit „S“ beginnen.
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Am Glücksrad drehen und Kleinigkeiten gewinnen: Sicherheit wird hier auch spielerisch umgesetzt

Jeden Monat wird ein Team mit dem „5S Award“ belohnt, kleine Preise inklusive. Sicherheit wird im Werk großgeschrieben, ständig wird gehupt, geguckt und Rücksicht genommen, auch auf die Besucher im Werk. Dabei wird das Thema Sicherheit sehr spielerisch umgesetzt. Auch mit Glücksraddrehen beispielsweise.
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Tim Grayson

„Pro Woche haben wir einen Saftey Walk“, einen Sicherheitsrundgang, erläutert TBS Manager Tim Grayson. TBS steht für Terex Business Systems. Da geht es insbesondere um schlanke Fertigung. Grayson hat selbst als Schweißer bei Genie angefangen, vor 18 Jahren war das, und hat sich nach und nach auf die Optimierung der Prozesse verlegt. Als er 1996/97 hier anfing, erfolgte das Schweißen noch automatisch. Dann ist man davon abgekehrt. Siehe oben: Vertrauen in die Mitarbeiter.
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Visual Management: Alles auf einen Blick erkennbar

Auf einer Tafel („Fab at a glance“) hat Grayson etwa 40 Punkte im Blick: Alle sind grün. Er lächelt zufrieden. Außerdem setzt er auf ein „Heijunka Board“. „Hier legen wir fest, wie viel Material an welches Team geht. Wir limitieren das. Denn Lagerbestände bedeuten Cash“, erklärt Tim Grayson. „Wir wollen das Material immer in Bewegung halten. Stillstand bedeutet Wartezeit für den Kunden.“
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Das Heijunka Board

Toyota ist das große Vorbild. Deshalb fallen auch die Begriffe „Kanban“ und „Kaizen“ gerne mal. Kaizen, sagt Grayson, steht für „guten Wandel, Veränderung zum Besseren“. Und während er auf die Kaizen-Ecke deutet, fügt er verschwörerisch hinzu: „Hier passieren die geheimen Dinge.“

Apropos Wandel: In den kommenden zwei, drei Jahren soll die „schlanke Philosophie“, Lean Philosophy; wie der gutgelaunte Bartträger versichert, hier noch stärker umgesetzt werden. Dafür muss die Fertigung in der Halle umorganisiert werden.
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Die Hybridschere GS-4069BE feierte auf der Rental Show 2014 im Februar ihre Premiere

Neue Produkte stehen quasi Schlange bei Genie, wie wir im anderen Werk, Moses Lake, erfahren: Zum einen sind da die drei Hybridscheren, die gerade auf der ARA/Rental Show erstmalig der Öffentlichkeit gezeigt wurden. Zum anderen bekommt ja die Superboom-Familie bald Zuwachs.
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Die Batterien der 4069BE (BE steht für Bi-Energy)

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Wir danken fürs Zuhören, äh, Lesen